一個中國企業對外投資成功的背後

採訪／岳瑞芳、張正富

2014年，中國大陸首次成為對外淨投資國。事實上，近年來中國大陸已成為全球對外投資大國。資料背後，是一個個酸甜苦辣的商業故事。

京城控股旗下北一機床公司總工程師鄒春生近日接受新華社記者專訪，披露了被業界奉為經典的德國科堡併購案背後鮮為人知的故事。

一波三折的併購經過

成立於1919年的德國科堡，曾被譽為「世界機床行業皇冠上的明珠」。2005年，這顆耀眼明珠被中國大陸名不見經傳的公司納入囊中，成為時任駐德大使口中的「中國在德國投資的典型專案」。

那時，京城控股已順利完成從準政府機關到市場競爭主體的轉變，產業規模不斷擴大，卻遭遇跨國公司和民營企業內外夾擊，亟需突出重圍。

因此，當2004年初，美國英格索爾集團由於經營不善，要將兩家德國子公司——科堡公司和濟根公司捆綁拍賣的消息傳來後，與科堡公司已合作20年的京城控股，對外投資熱情被瞬間點燃。

彼時，京城控股旗下的北京第一機床廠作為全大陸最大的銑床生產廠家，其重型銑床、大型龍門機床市場佔有率國內第一。科堡是全球最大的高精度重型機床製造商之一，產品以品質可靠、性能卓越著稱於世。

「如果能夠成功收購科堡公司，京城控股將獲得頂級的核心技術，擁有世界級的品牌和覆蓋全球的行銷網路，在進一步提升大陸國內市場份額的同時，還可借助科堡品牌迅速進入國際市場。」鄒春生說。

世事難料。競拍當天，由於歐美國家對中國技術輸出的限制，再加上對中國公司實力的懷疑，科堡公司股東提出了極為苛刻的付款要求，京城控股被迫退出競拍，第一次併購行動黯然收場。

但機會很快再次降臨。2005年，新股東海庫勒斯集團出於戰略調整需要出售科堡，此前與科堡的長期合作經歷和上次競拍中顯示出的實力，讓京城控股成為了併購方首選。

困難還在後頭，首當其衝的是資金問題。依據合約，整樁併購案合同金額需2480萬歐元，再加上律師、會計師、投行費用，京城控股共需籌資約2700萬歐元。

更糟糕的是，股東方9月17日合約簽署後心生悔意，提出無理要求：京城控股的併購資金須在該年的10月24日12點前到帳，籌款時間僅一個月零一周。

「這是一場硬仗。」時任公司副廠長的鄒春生說。由於當時大陸的外匯管制很嚴，換匯需要層層審批。為確保萬無一失，鄒春生派人分別在各部委蹲點督辦，終於在最後一天將併購款項準時送達對方帳戶。

2005年10月24日，京城控股通過北京第一機床廠收購科堡公司100％股份，成功躋身世界裝備製造業舞臺。

 

 

後併購時代的「大樹理論」

併購完成，只是萬里長征走完第一步，併購後資源的整合和運營才是真正挑戰所在。起初，當地政府、媒體、工會和員工的質疑聲不絕於耳。

併購次日，德國當地一家媒體就發表文章，稱「中國人來了，肯定又是把圖紙和機器拿走，然後關門大吉……」

「我理解，他們主要是擔心就業問題，」鄒春生說。對德方來說，股東關心資金，政府關心就業。於是，京城控股與科堡全體員工召開媒體見面會，承諾「保持原有經營運營體系」，並「長期保留現有工作崗位」。

事實上，併購後科堡公司員工人數一直在增長，從最初的499人發展到最多時超過800人。鄒春生透露，科堡公司在併購後發展良好，令當地政府大為讚賞。

「科堡還是科堡」，京城控股堅持對科堡的管理「參與而不主導」。根據實際情況，雙方討論制訂了決策矩陣，明確包括公關、人力資源、產品開發、市場、財務、重大生產活動和資產處置與利用的決策權責，以保證公司的正常運行與風險防範。協同採購、協同服務、協同銷售，協同開發……一個雙方共贏的格局初步形成。

因為併購原因，2005年，科堡新增訂單曾顆粒無收，但到2006年底，新增訂單已達1.7830億歐元。僅2008年一年，公司近2500萬歐元的利潤就基本覆蓋了2005年併購時2450萬歐元的成本。

京城控股在見面會上提出的「大樹理論」至今還讓當地人津津樂道：「科堡就像公司裡的那棵大樹一樣，只有在德國才能枝繁葉茂。要讓這棵樹越長越大，就要讓它繼續在這塊土地上生長，而不是把它搬走。」

經驗心得：不能一走了之！

據麥肯錫的研究，在過去20年裡，全球大型的企業兼併案取得預期效果的比例不到50％。而中國大陸則有67％的海外收購不成功。

鄒春生認為，對企業來說，跨國併購首先不能貿然投資，其次得想好真正需要什麼，「不少公司大量衝著技術和產品去，但事實上不少關鍵內容在人的腦子裡，必須首先有能力保證企業正常運行，才可能最終取到『真經』。」

「關廠走人不是辦法，」鄒春生說，在海外關廠代價很高，當地工會力量普遍很強，法律對勞動者保護意識也強。

科堡公司在訂單最多時，曾希望員工每週延長2小時工作時間，最好在週末遇特殊情況時可以臨時加班，加班費照付，這在大陸是再平常不過的事，但鄒春生他們整整談了11個月，才取得工會同意。